Bedrijfscultuur verbeteren?
We kennen het allemaal binnen onze praktijk of organisatie;
- Communicatie of samenwerken verlopen niet of verre van ideaal,
- Het gedrag van medewerkers is op punten ongewenst,
- Teams komen qua resultaten onvoldoende uit de verf,
- De bedrijfscultuur verhindert het behalen van gewenste resultaten.
In deze situaties zien we vaak dat leidinggevenden op de klassieke manier gaan reageren om de bedrijfscultuur te verbeteren. Men gaat sturen op gedrag en de ‘touwtjes’ worden strakker aangetrokken. Directie en MT komen in actie door de organisatiewaarden weer eens af te stoffen en personeelsbijeenkomsten te beleggen. HR gaat tot slot aan de slag met het selecteren van geschikte trainingen om de ‘neuzen’ weer dezelfde kant op te krijgen.
Begrijp ons niet verkeerd; dit zijn stuk voor stuk waardevolle interventies. Als teamontwikkelaars en trainers zien we dat er in dergelijke situaties vaak meer aan de hand is en dat de oorzaken van al dit soort ‘strubbelingen’ dieper liggen dan op het eerste gezicht lijkt.
In de natuur staat de ijsberg bekend staat om het feit dat het overgrote gedeelte onzichtbaar onder water zit. Op vergelijkbare manier worden groei en ontwikkeling van organisaties geregeld geblokkeerd door oorzaken die in eerste instantie niet zichtbaar zijn.
“Wat zijn dan die blokkades?”, zul je je afvragen.
We willen beginnen met aan te geven dat iedere organisatie een gesloten ‘systeem’ vormt, geen technisch systeem van leidingen en kabels maar een systeem van mensen die elkaar wederzijds en op een redelijk voorspelbare manier beïnvloeden.
De krachten die hierdoor ontstaan, worden binnen organisaties ook wel cultuur of bedrijfscultuur genoemd. Dezelfde krachten zien we overigens binnen elke omgeving waar mensen op wat voor manier ook samenwerken of verbonden zijn. Bijvoorbeeld binnen een gezin, een vereniging of vaste vriendenkring. Om je bedrijfscultuur te verbeteren moet je dus naar deze aspecten gaan kijken
Basisprincipes
Elk systeem kan verstoord raken, dus ook een organisatiesysteem. Verstoringen ontstaan wanneer een of meerdere basisprincipes worden overtreden. Bij het systeemdenken onderscheiden we 3 basisprincipes:
- Rangorde
- Binding
- Balans
Het principe van ‘Rangorde’
In elk systeem is er sprake van een rangorde, een volgorde. In elke vorm van rangorde heeft ook iedereen een eigen plek! Vaak is deze rangorde van nature bepaald. Binnen een gezin zorgen vader en moeder ervoor dat alles goed loopt. Binnen organisaties bepalen directie en MT normaliter wat er moet gebeuren.
‘Rangorde’; iedereen in het systeem moet de eigen ‘plek’ innemen. Niets méér en niets minder!
Verstoringen
Verstoringen liggen bij elk ‘systeem’ al snel op de loer. Binnen een gezin kunnen vader en moeder het soms niet meer aan om de kinderen in het gareel te houden. Binnen organisaties kan de leiding soms te zwak zijn en maken medewerkers met de grootste mond de dienst uit
Wanneer de juiste plek niet wordt ingenomen, raakt ‘Rangorde’ verstoord en er ontstaan symptomen als onvrede en onrust binnen de organisatie.
‘Rangorde’ kan door tal van factoren en soms met de allerbeste bedoelingen worden verstoord:
- Beleid of regels worden niet uitgevoerd door afdelingen en medewerkers.
- Medewerkers praten over hun manager in termen als: “Die hadden ze nooit moeten aannemen” .
- De informele macht van medewerkers wint het van de hiërarchische posities.
- Medewerkers nemen ongevraagd werkzaamheden over van hun leidinggevende.
- Ondersteunende afdelingen scheppen kaders voor de organisatie i.p.v. omgekeerd.
- Managers, leidinggevenden of medewerkers nemen teveel plek in (overschaduwen anderen) of nemen te weinig plek in (houden zich teveel op de vlakte).
Het principe van ‘Binding’
‘Binding’ is een bijzonder lastig principe. Het houdt in dat iedere persoon die onderdeel is van het systeem ook recht heeft op een plek binnen dat systeem. ’Binding’ draait om ‘erbij horen of uitsluiten’ en komt er in het kort op neer dat mensen of groepen gewaardeerd en erkend moeten worden voor de rol die ze spelen binnen de organisatie.
‘Binding’: Alles wat erbij hoort, hoort erbij zoals het oorspronkelijk bedoeld is.
Verstoringen
Telkens wanneer ‘Binding’ in het gedrang is, steken conflicten en samenwerkingsproblemen de kop op. Daarnaast zijn er andere zaken die erop wijzen dat er iets mis is met het aspect ‘Binding’:
- Een hoog verzuim.
- Kwaadspreken en roddelen.
- Weerstand naar managementleden of directie
- Het telkens niet succesvol kunnen invullen van managementposities
- Een hoog verloop in medewerkers en management
- Pesten op het werk
Het principe van ‘Balans’
‘Balans’ herkennen we allemaal. Wat gaat er bijvoorbeeld door jou heen wanneer je voor de verjaardag van een goede vriend een cadeau t.w.v. € 25,- geeft en diezelfde vriend geeft jou een poos later een verjaardagscadeau ter waarde van € 100,-?
Dat voelt niet helemaal lekker omdat je het gevoel krijgt dat je je vriend nu nog iets verschuldigd bent. Er zit iets ‘scheef’.
Hier speelt de wetmatigheid van wederkerigheid; er ontstaat er een onprettig gevoel van ‘schuld’ wanneer je te weinig geeft of teveel krijgt. Het betreft hier niet alleen met materiële zaken maar ook zaken als dienst- wederdienst.
Binnen organisaties speelt precies hetzelfde wanneer medewerkers, klanten of leveranciers méér geven aan de organisatie dan dat ze terugkrijgen, ontstaat er onbalans en zitten er zaken gevoelsmatig voor elk van deze stakeholders ‘scheef’. Wanneer dit gevoel een duurzaam karakter gaat krijgen, zullen er ook tal van mechanismes ontstaan om deze (gevoelsmatige) onbalans te herstellen.
Verstoringen
Wil je zicht krijgen op verstoringen op het gebied ‘Balans’, kun je deze in organisaties vrij gemakkelijk herkennen. Hier kun je de volgende typische symptomen zien:
- Medewerkers werken structureel over.
- Er wordt gerommeld met werktijden, pauzes, overwerk of declaraties.
- Binnen de organisatie zijn er veel mensen met een Burn-Out.
- De organisatie heeft een structureel te hoog verzuim.
- Je weet van gevallen van diefstal op het werk of zelfs fraude en bedrog
- Het personeelsbestand laat een groot verloop in zien.
- Er wordt veel gemopperd en er zijn spanningen op de werkvloer.
Ook klanten en leveranciers maken deel uit van het systeem . Onbalans in deze relaties blijkt dat bijvoorbeeld uit:
- Leveranciers leveren structureel te laat of onvolledig.
- Klanten betalen structureel te laat of onvolledig.
- Klanten vragen structureel teveel aandacht of service.
- Er wordt teveel of te weinig gefactureerd voor geleverde producten.
Jouw organisatie
In dit artikel hebben we het gehad over een gecompliceerd aspect binnen organisaties en tussen mensen waarmee we kort de onderkant van de ‘IJsberg’ van iedere bedrijfscultuur in beeld willen brengen
Je hebt nu een inkijk gekregen in het Systeemdenken, Kijk eens hoe de 3 basisprincipes zich binnen jouw organisatie en bedrijfscultuur doen gelden en hoe je dus je bedrijfscultuur kunt verbeteren. We zijn heel benieuwd.
