Hoe van het veranderen van een organisatie een succes te maken!
Veranderen is één van de drie organisatieaspecten waarbij wij onze klanten ondersteunen. We hebben er al menig artikel over geschreven.
Veranderen is ook een proces dat we elke dag als mens doormaken, zonder dat we het eigenlijk in de gaten hebben.
Veranderen binnen een organisatie
Organisatieverandering wordt (te) vaak als een proces aangevlogen. Vanuit een noodzaak of een nieuwe ambitie wordt er een verandervisie opgesteld die -meestal van bovenaf- binnen de organisatie wordt gecommuniceerd. Vanuit de diverse managementlagen wordt er vervolgens geprobeerd om draagvlak te creëren en worden acties op touw gezet om de verandering van de organisatie te implementeren en te borgen.
Doel bereikt ……….. Ja toch?
Of toch niet?
Onderstroom en Bovenstroom
Hoe goed de veranderstrategieën ook bedacht en doordacht zijn en hoe duidelijk ook de veranderplannen zijn gecommuniceerd (de bovenstroom); bij grofweg 70% van alle gevallen waarop organisaties op deze manier willen veranderen, mislukt het!
Dit soort veranderingen lopen schipbreuk op de z.g.n. ‘Onderstroom’, het complexe geheel van alle psychologische reacties en behoeftes die wij als mens nu eenmaal hebben.
Lees bijvoorbeeld dit artikel nog eens
Weerstand
Veranderen binnen een organisatie veroorzaakt altijd reacties:
- Er ontstaat een (kleine) groep van enthousiastelingen die telkens vooraan in de rij staan bij elke ‘nieuwigheid’.
- Een (iets grotere) groep staat op zich positief t.o.v. de verandering maar zegt niet zomaar ‘ja’ op alles. We kunnen hen omschrijven als ‘positief kritisch’.
- De derde groep is qua omvang het grootst. Dit zijn de mensen die aan de kant gaan staan en afwachten.
- Groep nummer vier wordt gevormd door de criticasters. Zij uiten openlijk tegenwerpingen zonder met oplossingen te komen.
- De laatste (eveneens kleine) groep wordt gevormd door de mensen die onzichtbaar worden. Ze zijn het niet eens met de plannen maar laten zich er ook niet openlijk over uit.
Deze afbeelding maakt het verder inzichtelijk.
Jouw reactie als leider?
Stel, jij wilt een verandering in de organisatie doorvoeren en ook jouw medewerkers laten de vijf bovenstaande gedragingen zien. Op welke groep richt jij het eerste je aandacht? Of het meest?
Neem eens even de tijd om hierover na te denken, voordat je verder leest.
Up or out!
In onze praktijk maken we te vaak mee dat leidinggevenden zich gaan focussen op groep 4, de criticasters. Zij moeten overtuigd worden van het feit de geplande verandering binnen de organisatie nodig is. Leidinggevenden gaan met deze medewerkers een hartig woordje wisselen m.b.t. hun gedrag en openlijke kritiek. De geuite kritiek en weerstand wordt door leiders ervaren als onacceptabel en soms zelfs als een persoonlijke aanval. In het uiterste geval krijgen deze medewerkers de keuze gegeven om of mee te werken of te vertrekken.
Old School denken
Hoe begrijpelijk deze top down benadering van leiders ook is, het is weer een typisch geval van het old school hiërarchisch leiderschap.
Dit soort leiderschap heeft echter nog een belangrijk negatief neveneffect dat zichtbaar wordt in het gedrag van de derde groep van de ‘afwachters’. Zij zien hoe er met de groep van de criticasters wordt ‘afgerekend’ en zullen bij zichzelf gaan denken: “Zie je wel, wanneer je hier je mond opendoet, krijg je de wind van voren en kun je vertrekken!”
De ‘afwachters’ zullen daarna nog maar moeilijk in positieve zin in beweging te krijgen zijn.
New School denken
Succesvol veranderen ligt voor een belangrijk deel in het waarderen van weerstand. Weerstand bij de ander is namelijk altijd een signaal dat we ergens te snel aan voorbij zijn gegaan. Welke groep drukt dat het beste uit? Juist; de tweede groep.
Focus je als leider dus als eerste op deze groep medewerkers. Ga met hen in gesprek, luister naar hun bezwaren, onderzoek met hen alternatieven en oplossingen. Deze medewerkers mag je beschouwen als de aanjagers bij elk traject van veranderen.
Lees in dit artikel nog meer over weerstand en veranderen!
Aanjagers
We komen nog even terug op de grote groep van ‘afwachters’; groep drie.
Zij reageren op de gedragingen van hun collega’s en zullen dus in beweging komen wanneer de groep van ‘aanjagers’ enthousiast in de weer gaat met veranderingen, met alle positieve gevolgen van dien voor het verandertraject.
Cultuur
Aspecten van de bedrijfscultuur zijn van vitaal belang bij het realiseren van een strategie en bij elke verandering van koers of doeleinden.
Wanneer je dus de Onderstroom niet regelt, kun je de Bovenstroom wel vergeten!
Er valt natuurlijk nog veel meer te vertellen over alle ins- and outs van veranderen en organisatieverandering.
Dat doen we graag en onder het genot van een kop koffie.
