Over leiderschap 2.0: Neuroleiderschap

Het nieuwe Leiderschap

Vijf essentiële elementen van neuroleiderschap
Ons vorige artikel over leiderschap maakte veel los bij onze lezers. We kregen diverse reacties van mensen die aangaven dat ze meer wilden weten over deze nieuwe kijk op leiderschap. Vandaar dat wij in dit artikel nog verder inzoomen op deze materie, door kort en krachtig in te zoomen op vijf essentiële elementen van een belangrijke nieuwe stroming in leiderschap, te weten neuroleiderschap

1 Een sterk aanwezige interne leider.
Een manager die vanuit neuroleiderschap werkt, is continu bezig om zijn interne leider (zie ons vorige artikel) sterker te maken. De interne leider is het deel van je hersenen dat zichzelf observeert. De interne leider observeert zijn of haar eigen mentale processen op een aandachtige manier. Hier zijn zeer praktische mindfulness technieken voor die je als leidinggevende dagelijks op je werk kan oefenen. Hierdoor ga je jezelf beter begrijpen, en je gaat doorhebben wanneer je het niet goed doet. Om die reden zal je als manager zelf méér in staat zijn ander gedrag aan te leren. Meester worden van je eigen brein, dat doe je dus voor het grootste deel zelf!

2 Overlevings- versus beloningsmodus.
Het is belangrijk dat je als leidinggevende begrijpt hoe het overlevings- versus beloningsprincipe van de hersenen werkt. Onze hersenen hebben een behoorlijk primitief basisprincipe. Het idee is dat dit vanuit de evolutie is ontstaan. Dit betekent dat de eerste reactie van de hersenen is om gevaar (vijand) en beloning (voedsel) te detecteren. Zodra er gevaar is, zorgen onze hersenen ervoor dat we ons terugtrekken. Terugtrekken is nodig om te overleven.
Hersenen in overlevingsmodus zijn minder ontvankelijk voor boodschappen, minder creatief en minder productief. Als er echter kans is op een beloning, worden de hersenen actief, alerter en creatiever. Deze hersenen zijn dan veel meer ontvankelijk voor (nieuwe)informatie.
Als jij als leidinggevende dus in staat bent om medewerkers in de beloningsmodus te krijgen, zullen medewerkers veel beter gaan functioneren. Dit geldt niet alleen voor het dagelijkse werk maar bijvoorbeeld ook bij een reorganisatie. Als een reorganisatie zó wordt opgezet dat medewerkers in de beloningsmodus terecht komen, zal de reorganisatie veel beter verlopen.

3 Hersenen zien de werkplek als een sociaal systeem.
Nu zou je kunnen denken dat het wel goed komt als je een medewerker maar een goede financiële incentive geeft, dat een medewerker door een financiële incentive in de beloningsmodus terecht komt.
Zo werkt het echter niet, want de beloning die werkt, blijkt vooral een sociale te zijn.
De hersenen zien de werkplek hoofdzakelijk als een sociaal systeem. Wij gaan in de overlevingsmodus als er een sociale bedreiging komt vanuit de werkplek. Dit sociale systeem wordt gemakshalve onderscheiden in vijf subdomeinen: status, veiligheid, autonomie, relatie en rechtvaardigheid.
Wanneer je als leidinggevende er dus voor kunt zorgen dat je medewerkers binnen de vijf subdomeinen in de beloningsmodus terecht komen, kunnen goede resultaten gewoonweg niet uitblijven!

4 Persoonlijke effectiviteit.
Als je de hersenen (en dus jezelf) goed begrijpt, kun je op een gemiddelde werkdag veel meer bereiken, want onze hersenen hebben een aantal basisprincipes die je goed kunt toepassen en die je effectiviteit fors vergroten. Een voorbeeld: het deel van je hersenen dat verantwoordelijk is voor denken, plannen, organiseren is een deel van je hersenen dat veel energie nodig heeft en gemakkelijk uitgeput raakt. Als je niet goed omgaat met dit deel van je hersenen, ga je minder goed presteren en ga je fouten maken. Door goed te weten hoe je dit deel optimaal kunt gebruiken en voeden, ga je dus beter leren jezelf te managen op het terrein van persoonlijke productiviteit.

5 Van probleemgericht naar oplossingsgericht.
We denken vaak vanuit het probleem, terwijl onze hersenen liever vanuit de oplossing denken. Een voorbeeld om dit te illustreren: een organisatie heeft bedacht dat het goed zou zijn om een medewerkerstevredenheid onderzoek te doen. Hieruit blijkt dat de tevredenheid beter kan. Er is dus een probleem: de medewerkerstevredenheid is te laag. Vervolgens bedenkt het management allerlei plannen om het probleem op te lossen. Vaak wordt ook onderzocht waarom de tevredenheid laag is. Vanuit een oplossingsgerichte focus zal het management medewerkers vragen hoe tevredenheid gerealiseerd kan worden. Veel eenvoudiger en super doeltreffend!

Hoe nu verder
Mocht je nu nóg meer willen weten over neuroleiderschap, dan kunnen we je van harte het boek aanbevelen van Guido de Valk: Neuroleiderschap: van macht naar kracht.

Je mag ons natuurlijk ook altijd even bellen 🙂