Als verandering op weerstand stuit

Een verandering op papier lijkt eenvoudig. Een nieuw softwarepakket, een nieuwe werkwijze, taken die iets anders verdeeld worden…. dat kan toch niet zo ingewikkeld zijn?
Toch ging het recent bij een team van een van onze klanten helemaal mis. Binnen een paar weken na de implementatie van een nieuw pakket liep de sfeer volledig vast. Mensen spraken niet meer met elkaar, er ontstonden misverstanden, en kleine irritaties werden grote conflicten.

De manager van dit team had in eerste instantie gedaan wat veel leidinggevenden doen in zo’n situatie: Duidelijk zijn. Zijn boodschap was helder:

“De verandering is besloten, we gaan dit doen. Iedereen doet gewoon mee.”

Een begrijpelijke actie, maar juist dat maakte de situatie erger. De toon werd harder, de samenwerking stroever en de energie verdween.

De onderstroom bepaalt het succes

Toen wij als OrganisatieGroei werden gevraagd om de situatie helpen te verbeteren, was het plaatje al snel duidelijk. Deze verandering was te veel vanuit de bovenstroom benaderd; de zichtbare, rationele kant van de organisatie: plannen, processen, structuren.
Wat volledig onderbelicht was gebleven, was de onderstroom; de gevoelens, angsten en gedachten van de mensen die het moesten uitvoeren.

Een organisatieopstelling maakte deze onderstroom zichtbaar. We vroegen teamleden niet wat ze vonden, maar wat ze voelden bij de verandering. En toen kwamen de echte verhalen boven tafel:

“We zijn bang dat wat goed werkte nu verloren gaat.”
“Het lijkt alsof onze ervaring en kennis er ineens niet meer toe doet.”
“Het gaat allemaal zo snel; niemand vraagt hoe het voor ons is.”

Psychologische stadia

Mensen willen op zich best veranderen. Bij een van buiten opgelegde verandering ervaren ze vaak deze vijf psychologische stadia.

Ontkenning: “Dit gaat vast nog niet door.”
Weerstand: “Waarom moet het eigenlijk anders?”
Onderzoek: “Wat betekent dit voor mij en mijn werk?”
Acceptatie: “Ik begin te zien wat het kan opleveren.”
Verankering: “Zo doen we het voortaan.”

Wat zichtbaar werd in dit team was geen onwil maar angst om waardvolle werkwijzen te verliezen. Mensen voelden zich als professional niet gehoord, niet betrokken en hadden daardoor moeite het oude vertrouwde los te laten.

Verandering vraagt tijd, aandacht en vooral dialoog. Onze manager had te snel de sprong gemaakt naar stadium 5, terwijl teamleden daar nog lang niet waren.

Hoe dus anders?

Begin altijd bij de betrokken mensen in plaats van te focussen op structuur en uitvoering!

Geef aandacht aan de onderstroom: vraag niet alleen wat mensen vinden, maar wat ze voelen. Welke zorgen leven er? Wat willen ze niet verliezen?
Navragen en doorvragen: in plaats van aannemen dat weerstand onwil is, onderzoek wat erachter zit. Vaak is het angst of gebrek aan duidelijkheid.
Benoem de Urgentie: mensen bewegen pas echt als ze begrijpen waarom de verandering nodig is en wat het hen oplevert.
Denk Inclusief : betrek mensen actief. Laat zien dat hun mening ertoe doet. Geef ruimte voor verschillen, juist in hoe mensen omgaan met de verandering.

Loslaten en vertrouwen

Elke verandering herbergt een aantal kritieke fases. Bij dit team zat de grootste pijn in het Loslaten. Medewerkers waren niet bang voor het nieuwe softwarepakket zelf, maar voor wat ze dachten te verliezen: hun kennis, hun invloed, hun zekerheid.
Door emoties bespreekbaar te maken, ontstond iets wat in elke verandering nodig is: vertrouwen. Want pas als mensen zich veilig voelen, durven ze los te laten.

Van weerstand naar groei

Elke verandering roept spanning op. Dat is normaal.
Het verschil tussen succes en mislukking ligt in de manier waarop we daarmee omgaan.
Verandering is niet alleen een proces van systemen, maar vooral van mensen.

Bij OrganisatieGroei begeleiden we verandertrajecten op beide niveaus: de bovenstroom (inhoud, structuur, planning) én de onderstroom (gedrag, emotie, cultuur).
Zo ontstaat niet alleen een beter veranderresultaat, maar ook meer onderling vertrouwen en eigenaarschap.