Demotivatie bestaat niet
We maken het allemaal wel mee: mensen in ons team die op enig moment niet gemotiveerd zijn. Lastig wanneer je hun leidinggevende bent. Lastig wanneer jij de leidinggevende bent en met je team vooruit wilt.
Op dat soort momenten ontstaat er ook polarisatie. Van jouw kant is de houding van de ander immers lastig te bevatten en schiet begrip er al snel bij in.
‘Haakje’
Laat dit soort situaties voortaan voor jou als leidinggevende een signaal zijn om jezelf even in je ‘nekvel’ te pakken en een ander perspectief te kiezen.
Weet je nog van het IJsbergmodel? Herinner je je nog de dynamiek van de ‘Onderstroom’ en de ‘Bovenstroom’? Zo niet, lees dan dit artikel nog eens terug.
Daarom is dát wat mensen zeggen en doen, op zich niet zo interessant.
Veel interessanter is het om te onderzoeken WAAROM mensen doen wat ze doen.
Demotivatie bestaat niet?
Flow en drive zijn geen toevalligheden maar een mindset die ons veel energie geeft. We voelen ons happy en gemotiveerd en hebben voor ons gevoel ‘Vleugels’ (zonder hulp van dat ene drankje :-)).
In principe zijn we ook allemaal leergierig en zoeken we nieuwe ervaringen. We houden van uitdagingen om op te lossen.
Waarom laten mensen dan tóch dat (schijnbare) gebrek aan motivatie zien?
‘DIM’ of ‘DIP’
Verkennen, experimenteren, leren. Dát geeft energie. Zo willen mensen werken en bijdragen.
Het probleem is dat veel werknemers niet op deze manier kunnen werken omdat de risico mijdende manier waarop organisaties soms worden geleid, hen daarin beperkt.
Denkt hun management in mogelijkheden (DIM) of in problemen (DIP)?
Ga voor jezelf eens na hoe JIJ mensen aanstuurt.
Kan het zijn dat ook jij graag vasthoudt aan protocollen of dat ruimte geven voor jou spannend wordt zodra resultaten onder druk staan?
Rem je – vaak onbedoeld – innovatie en creativiteit af wanneer iets niet meteen lukt?
Hoe motiveer je medewerkers echt? Hoe ruim je organisatorische wegversperringen op en hoe verminder je bureaucratische rompslomp?
Hoe activeer je de vaardigheden en skills van je mensen op een zodanige wijze dat ze in Flow komen en blijven?
SEMCO
Medewerkers willen gewaardeerd worden om hun unieke vaardigheden en perspectieven. Hoe meer ruimte ze daarin ervaren, hoe groter hun betrokkenheid. Moedig je medewerkers aan om op zoveel mogelijke manieren hun bijdragen aan hun teams te leveren.
Een bekend voorbeeld is SEMCO, het Braziliaanse bedrijf van Ricardo Semler. SEMCO hanteert een onorthodoxe managementstijl en is desondanks zeer succesvol.
In tegenstelling tot veel organisaties kiezen en evalueren medewerkers daar hun leiders, zijn er geen vaste werktijden en bepalen mensen in hoge mate zelf hun beloning. Een extreem voorbeeld, maar wel een inspirerend perspectief.
3 x Visie
We kunnen ons voorstellen dat je niet meteen de werkwijze van Semco kunt overnemen. Toch kun je vandaag al beginnen met drie concrete acties om als leidinggevende het verschil te maken!
1 Zelfbeschikking en Zelfexpressie
Mensen willen graag laten zien wie ze zijn en wat ze kunnen. We raken in Flow (gemotiveerd) wanneer we onze vaardigheden mogen inzetten en bepalen hoe we ons werk het beste kunnen doen.
Helaas bots dit nog te vaak met de manier waarop organisaties zijn ingericht. Hoewel creativiteit en innovatie worden geprezen, zien we nog steeds functietitels, rigide processen en beoordelingssystemen die meer sturen op controle dan op Flow en zelfexpressie.
Kijk eens eerlijk; wat kun JIJ hierin versoepelen!
2 Experimenteer!
Een tweede manier om motivatie te vergroten, is het creëren van een ‘veilige zone’ waarin medewerkers op speelse en onconventionele manieren met organisatiethema’s aan de slag gaan. Een mooi voorbeeld is hier de FISH filosofie.
Waar ruimte is om te proberen, ontstaat beweging.
Organisaties worden wendbaarder wanneer medewerkers worden aangemoedigd om nieuwe benaderingen te verkennen.
3 Geef je medewerkers ‘Purpose’
Purpose ontstaat wanneer mensen het verband zien tussen hun inspanning en het effect daarvan.
Wanneer ze een bevlogen antwoord krijgen op de vraag: “Waar doen we dit eigenlijk voor?”
Purpose ontstaat niet tijdens de jaarlijkse speech van de CEO. Het ontstaat wanneer medewerkers in contact komen met de impact van hun werk.
Bij Microsoft worden medewerkers bijvoorbeeld aangemoedigd om tijd met klanten door te brengen en hun vraagstukken van dichtbij te ervaren.
Als leidinggevende hoef je mensen vaak alleen maar hun onderlinge afhankelijkheid te laten zien.
Actie!
Als we met dit artikel bij jou de juiste snaar hebben geraakt, kunnen we ons ook voorstellen dat nu vragen als: “Ja maar hoe dan?” of “Wat betekent dit nu voor mijn eigen leiderschap?”
Wil je hiermee aan de slag?
Geen probleem, we denken met je mee en helpen je graag op weg!
