Vertrouwen goed – Controle beter?
Ook in deze tijd staat controle van kosten, prijzen, investeringen en vooral die van mensen nog centraal in menige bedrijfsorganisatie:
Controle werkt geruststellend, vooral als je als leidinggevende verantwoordelijk bent voor het behalen van targets of het vorm geven aan de toekomst van het bedrijf.
Controle voelt als onmisbaar, vooral als je de baas bent.
Controle werkt ook als een molensteen. Bedrijven verliezen namelijk aan slagvaardigheid, innovatie, flexibiliteit en creativiteit. Ze verliezen ook kwaliteit omdat vooral de nieuwe generatie van (goed opgeleide) medewerkers juist organisaties met een (top down) controlecultuur verlaten of mijden.
Semco-style
Er is echter een verandering gaande. De revolutie in bedrijfsvoering die bijvoorbeeld Ricardo Semler laat zien met zijn Semco-style en de opgang van coachend en dienend leiderschap (lees: faciliterend leiderschap) doet organisaties steeds meer vraagtekens zetten bij hun controlestructuren. Steeds vaker worden deze controlestructuren ook ‘opengebroken’ en krijgen medewerkers meer vrijheid én verantwoordelijkheid om acties te ondernemen die zij – niet hun managers – als het beste zien voor hun bedrijf.
Dat betekent niet dat deze bedrijven de beheersing van hun processen loslaten, Integendeel, processen worden op deze wijze uitstekend gemonitord. Echter niet meer door managers en leidinggevenden maar door de medewerkers zélf.
Eenvoudige voorbeelden van nieuw management
Elke ochtend zou een manager zijn/haar team kunnen vragen of er iets is dat het team belemmert in het behalen van optimale resultaten. De manager geeft vervolgens geen oplossingen voor deze belemmeringen maar vraagt in plaats daarvan het team om zélf een oplossing te vinden. Ook zorgt de manager ervoor dat hij/ zij niets doet dat die oplossingen in de weg zou kunnen staan.
Bij een nieuw project maakt de manager geen plan van aanpak van hoe dit project uit te voeren. In plaats daarvan vraagt hij/zij het team om dit te doen. Het team op zijn beurt wordt gestimuleerd om op eigen initiatief te handelen. De manager plaatst zichzelf in dienst van het team.
Psychologie
Mensen hebben universele psychologische behoeften:
- Autonomie.
We willen graag zelf bepalen wat we doen. - Verbondenheid.
We willen ons gewaardeerd voelen en contact hebben met anderen. - Bekwaamheid.
We willen dingen doen waar we goed in zijn en die met succes afronden.
Deze behoeften hebben weinig prioriteit binnen de top-down controle van het traditionele hiërarchische leiderschap.
Bied je echter een vorm van leiderschap waarbij medewerkers kunnen functioneren vanuit vrijheid en verantwoordelijkheid, heeft dat voor de organisatie tal van positieve gevolgen. Denk bijvoorbeeld aan hogere betrokkenheid, intrinsieke motivatie, hogere (team)productiviteit, sterkere verantwoordelijkheid en uiteindelijk hogere bedrijfsprestaties. Medewerkers raken weer ‘aangehaakt’ bij de visie en missie van hun bedrijf en organisaties worden een ‘Employer of choice’.
Verantwoordelijke (en vrije) medewerkers in 5 stappen
1. Laat je Ego los. Je medewerkers zullen niet geloven dat je op hun kennis en ervaring vertrouwt wanneer jij zélf altijd de ‘beste oplossing’ hebt.
2. Deel de visie van het bedrijf. Op deze manier weten je mensen wat ‘de stip op de horizon’ is voor de organisatie en hebben ze een gemeenschappelijk criterium voor hun acties en beslissingen. Gekwalificeerde mensen weten hoe ze hun werk moeten doen. Ze willen tevens weten waar hun inzet toe moeten leiden.
3. Creëer een optimaal werkklimaat waarin wederzijds respect en vertrouwen gegarandeerd zijn. Doe er ook alles aan om mogelijke obstakels hiervoor te verwijderen.
4. Vraag je team wat hen in de weg staat en doe er vervolgens alles aan om het team te faciliteren zodat het deze belemmeringen ook zélf kan oplossen. Sta open voor hun feedback wanneer jijzelf als manager zorgt voor de belemmeringen die je medewerkers voelen. Neem ook hier je verantwoordelijkheid.
5. Maak voor jezelf de stap naar faciliterend leiderschap waarbij je teams vanuit vrijheid steeds meer verantwoordelijkheid en beslissingen kunnen nemen terwijl jijzelf minimaal stuurt en maximaal bezig bent met het ontwikkelen en in hun kracht zetten van je mensen.
Moeilijk?
De overstap van traditioneel leider naar een leider die ten dienste staat van zijn team is niet alledaags en kan lastig zijn. Het betekent dat je veel meer luistert dan dat je opdrachten geeft en dat je de behoeften van medewerkers aan vertrouwen, groei en zelfsturing voortdurend centraal gaat zetten.
Wanneer jijzelf echter deze transitie wilt maken of wanneer jij als eindverantwoordelijke directie deze koerswijziging voor je gehele organisatie wilt doorvoeren: in ons heb je een betrokken partner.
