Waarom teams soms liever één schuldige aanwijzen dan het echte probleem aankijken
“Als híj er niet was geweest, hadden we dit probleem nu niet!”
Bijna iedereen heeft zo’n zin weleens gehoord binnen een organisatie. Soms hardop uitgesproken. Soms subtiel verpakt in grapjes of steeds terugkerende kritiek richting dezelfde persoon.
Opvallend genoeg gebeurt dit in vrijwel elke organisatie. In teams, directies en verandertrajecten lijkt er altijd een risico te bestaan dat één persoon als veroorzaker wordt aangewezen voor alles wat schuurt, vastloopt of ongemakkelijk voelt.
De zondebok.
En hoewel dit misschien modern lijkt, is het mechanisme eeuwenoud.
Een oeroud menselijk patroon
In tijden van onzekerheid, crisis of spanning zoeken groepen vaak naar een duidelijke oorzaak van hun problemen. Dat geeft overzicht en tijdelijk het gevoel van controle.
De filosoof René Girard beschreef dit in zijn theorie over de zondebokstrategie. Volgens Girard vermindert spanning binnen een groep wanneer frustratie en angst zich richten op één persoon of groep. Door iemand buiten te sluiten, ontstaat tijdelijk weer verbinding binnen de rest van de groep.
Dat zie je terug in de geschiedenis. Maar ook vandaag de dag. Niet alleen maatschappelijk, maar ook binnen organisaties.
De zondebok op de werkvloer
Binnen organisaties werkt dit mechanisme nl. precies hetzelfde.
Een team dat onder druk staat, zoekt onbewust naar een verklaring voor spanning of teleurstelling. En voor je het weet ontstaat er een gezamenlijke “schuldige”.
- De medewerker die “altijd moeilijk doet”.
- De leidinggevende die “het niet begrijpt”.
- Die ene collega die “niet in het team past”.
Opvallend genoeg is de zondebok vaak iemand die zichtbaar afwijkt van de groep. Iemand die kritische vragen stelt, niet meegaat met de rest of gewoon anders communiceert.
De echte oorzaak ligt meestal dieper in het team of de organisatie:
- onduidelijkheid,
- angst voor verandering,
- gebrekkige communicatie,
- onveiligheid,
- niet uitgesproken verwachtingen.
Maar dat aankijken vraagt moed. Een zondebok aanwijzen is eenvoudiger.
Waarom is dit gevaarlijk?
Het verraderlijke van de zondebokstrategie is dat het op korte termijn lijkt te werken.
Een gezamenlijke ‘schuldige’ creëert namelijk tijdelijk verbinding binnen de rest van de groep. De spanning lijkt even weg, maar onder de oppervlakte verandert er niets.
Sterker nog: de echte problemen blijven bestaan en keren later vaak nog harder terug.
Ondertussen raakt degene die als zondebok wordt gezien steeds verder geïsoleerd. Lees ook het artikel over Pesten op het werk nog even.
In sommige organisaties zie je zelfs een wisselende zondebok. Zodra één medewerker vertrekt, ontstaat er na verloop van tijd vanzelf een nieuwe.
Dat is vaak hét signaal dat het probleem niet bij één persoon ligt, maar in de dynamiek van het systeem.
Wat bedoelen we met ‘systemisch’ en het ‘systeem’?
Een systeem is het geheel van mensen, relaties, patronen en ongeschreven regels binnen een organisatie of team. Systemisch kijken betekent dus dat gedrag nooit los wordt gezien van de context waarbinnen het ontstaat.
Gedrag heeft altijd een functie binnen het grotere geheel.
Binnen OrganisatieGroei kijken we daarom altijd ook met een systemische ‘bril’ naar leiderschap, teams en samenwerking. Niet alleen naar gedrag van mensen maar ook naar de dynamiek eromheen.
Het systemische principe van binding
Binnen systemisch werken bestaat een belangrijk principe:
‘Alles wat onderdeel is van het systeem, heeft recht op een plek’
Wanneer mensen bewust of onbewust worden buitengesloten, ontstaat spanning in het systeem. Organisaties functioneren namelijk niet goed wanneer bepaalde stemmen, meningen of mensen structureel worden genegeerd.
Opvallend genoeg gaat het bij zondebokken vaak juist om mensen die iets zichtbaar maken wat de groep onbewust liever niet wil voelen of erkennen.
- De kritische medewerker die pijnpunten benoemt.
- De collega die grenzen stelt in een cultuur waarin iedereen maar doorgaat.
- De leidinggevende die weerstand oproept omdat hij verandering vertegenwoordigt.
Het systeem probeert via die persoon vaak iets duidelijk te maken.
De rol van leiderschap
Juist hier wordt leiderschap belangrijk.
Leiders kunnen onbewust meebewegen in dit mechanisme door:
- kritiek op één persoon te laten voortbestaan,
- conflicten niet echt bespreekbaar te maken,
- of spanning liever bij één individu te parkeren dan het grotere geheel te onderzoeken.
Sterk leiderschap doet het tegenovergestelde en heeft de moed om verder te kijken dan de zichtbare irritatie. Om niet direct mee te gaan in het collectieve oordeel, maar nieuwsgierig te blijven naar wat er werkelijk speelt.
- Waarom ontstaat deze spanning nu?
- Wat wordt er in dit team niet uitgesproken?
- Welke behoefte, angst of frustratie zit hieronder verborgen?
- Wat is tot nu toe buiten beeld gebleven?
Uitsluiting begint vaak klein
Niet meer echt luisteren naar iemand.
Ogen draaien tijdens vergaderingen.
Grapjes maken “voor de sfeer”.
Tot iemand langzaam voelt: ‘ik hoor er niet meer echt bij’.
En precies daar raakt dit onderwerp aan psychologische veiligheid. Want teams functioneren pas echt goed wanneer verschillen besproken mogen worden zonder angst voor uitsluiting.
Tot slot
Misschien is dit wel de belangrijkste vraag voor organisaties:
‘Wie of wat krijgt hier ongemerkt de schuld van iets dat eigenlijk van ons allemaal is?’
Want zolang teams hun spanning blijven projecteren op één persoon, blijft de echte oorzaak buiten beeld.
Daar ligt de uitnodiging voor leiderschap.
Niet zoeken naar schuldigen, maar samen onderzoeken wat er werkelijk speelt.
